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選騰訊還是選阿里？這是一個問題
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選騰訊還是選阿里？
選騰訊還是選阿里？這是很多線下零售商正在思考的問題 .
從控股銀泰商業(yè)開始,阿里先后布局了蘇寧易購~三江購物~百聯(lián)集團~新華都和高鑫零售,儼然勢不可擋 .另一邊騰訊也不甘落后,先后入股了永輝超市~家樂福~海瀾之家和步步高 .面對這樣的形勢,線下零售商們如何能夠不焦慮呢？
選騰訊還是選阿里？這個問題的核心是選封閉還是選開放 .
“阿里的合作模式以控股為主,騰訊和京東則以參股為主,這是兩種完全不同打法 .某種程度上我們可以理解為,阿里在構建一個封閉的iOS系統(tǒng)；而騰訊和京東在努力打造一個開放的安卓體系” .對于阿里~騰訊在零售市場的不同打法,京東集團副總裁趙英明如是剖析道 .
作為騰訊的忠實“小弟”,從去年聯(lián)手投資永輝超市到近合力入股步步高,騰訊每次布局線下零售背后都離不開京東的身影 .
2018年2月23日,步步高發(fā)布公告,宣布與騰訊~京東就智慧零售等簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,向騰訊轉讓6%的股份,向京東轉讓5%的股份 .趙英明介紹,三方合作至今,召開了多次會議,并成立物流合作小組~金融合作小組~供應鏈合作小組~新業(yè)態(tài)研發(fā)合作小組~商品合租小組以及未來戰(zhàn)略合作小組,“六個合作小組共同服務于一個企業(yè)” .
阿里的文化非常強調價值觀統(tǒng)一,這種文化能在短時間內爆發(fā)出強大的凝聚力；而騰訊的文化更加開放,有助于創(chuàng)新,各有優(yōu)缺點 .具體到零售領域,騰訊以社交媒體起家,相對離線下零售業(yè)務比較“遠”,把企業(yè)拿過來自己做,不敢保證自己有足夠豐富的運營經驗能運營成功 .因此,騰訊投資企業(yè)更看重的是應用場景和客戶資源 .阿里巴巴則是以O2O起家,同線下有著極強的關聯(lián)度 .從線上走到線下,相對更善于打通物流~店鋪和大數(shù)據(jù) .目前這兩種模式孰優(yōu)孰劣還很難說 .
線下零售真的那么慘？
除了站隊騰訊~阿里,線下零售商是否還有別的出路呢？線下零售商真的已經走到生死存亡的邊緣了嗎？
回望零售行業(yè)的發(fā)展歷程,無論是早期電商快速崛起搶占市場；還是今天阿里~京東高舉“新零售”和“無界零售”的大旗布局線下,實體零售確實一直處在非常被動的地位 .但正如北京大學匯豐商學院院長海聞所說,“即便如此,我們也不能輕視線下零售” .
海聞認為,中國電商的發(fā)展已經美國3年,不過這并不意味著我們比美國更先進,因為這種差異是由市場需求和技術發(fā)展的錯位導致的 .
海聞指出,目前中國電商平臺銷售的商品仍以標品為主,隨著消費進一步升級,消費者對于個性化商品和體驗的需求將大幅提升 .這些是電商平臺所不具備的,因此消費者終還是要回歸到線下,就像今天的美國一樣 .
他以電影為例,現(xiàn)在我們在網站上已經可以很方便地觀看電影了,按理說電影院早該關門了,但事實上越來越多的消費者正在走進電影院,這就是體驗的力量 .
歐電云CEO韓軍同樣認為,線下零售商對于“新零售”的反應有些過激,早早失去了信心 .其實從整個行業(yè)格局來看,未來線下零售仍將占據(jù)80%的市場份額 .線下零售商的處境并沒有想象中的那么糟糕 .
“一把手”不懂IT怎么辦？
不可否認的是,當前零售行業(yè)正在發(fā)生劇烈的變革,線下零售商確實到了需要改變的時刻 .過去,線下零售商也做了不少嘗試,比如萬達~大潤發(fā)都成立了自己的電商平臺,只可惜以失敗而告終 .
上海匯金百貨執(zhí)行董事王斌認為,之所以出現(xiàn)這種局面,是因為線下零售商過去的打法是“線上線下兩支隊伍,兩套系統(tǒng),做兩件事情” .這種打法導致的結果就是成本急劇攀升,以至于出現(xiàn)了“不做電商等死,做了電商早死”的尷尬局面 .解決這個問題的辦法就是將商品數(shù)字化,建立基于SKC的行業(yè)通用商品云,打造線上線下無縫運營的銷售能力,用“線上線下一支隊伍,一套系統(tǒng),做兩件事情” .
“人~貨~場”的數(shù)字化并不是什么新鮮概念,行業(yè)已經有過廣泛的討論和實踐 .不過傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化存在一個難點——公司的一把手往往不懂IT .
王斌認為,零售行業(yè)的數(shù)字化變革,必然會導致組織架構~業(yè)務流程和人員思想的變化,這些變化如果沒有企業(yè)一把手的參與是很難推動的 .對于企業(yè)一把手來說,不能因為不懂編程語言和軟件邏輯,就把數(shù)字化的工作全部扔給IT人員 .
他說道：“今天的技術發(fā)展超乎我們想象,但事實上技術改變我們生活的速度并沒有那么快,因為企業(yè)組織架構和人員思想的改變需要一個過程,這個過程中企業(yè)的經營管理者不能失位和缺位 .企業(yè)的管理者不一定要是研究人員,但研究的力量一定是來自企業(yè)經營者 .”
企業(yè)的一把手可以不懂IT,但是一定要看準正確的方向 .以前企業(yè)的經營者或許只需要看準未來1-3年的趨勢就夠了,但現(xiàn)在必須看到5年以后的趨勢才能把握正確的方向 .阿里巴巴集團學術委員會主席兼湖畔大學教育長曾鳴就曾提到,“馬云提出一個概念時,他的思考維度往往是十年~二十年,甚至更長時間” .
即使看準了大方向,企業(yè)管理者還是無法保證每一步決策都是正確的,因為現(xiàn)在的技術更迭實在太快了 .因此企業(yè)管理者還要有一定的試錯精神,在可控的范圍內不斷嘗試,一步一步朝前邁進 .
上海交通大學軟件學院吳剛教授從技術角度為企業(yè)提供了兩點建議 .他認為有兩塊技術是企業(yè)可以放心大膽去投入的：一是跟數(shù)據(jù)獲取和處理有關的技術,比如人~貨~場的數(shù)字化；二是能夠提高用戶體驗的技術,比如移動支付~刷臉支付~AR~VR等 .同時他也指出,新零售的核心是以數(shù)字化為核心的經營創(chuàng)新,數(shù)字化只是技術支撐,核心還是應該放在經營創(chuàng)新上 .
線上線下利益如何分配？
雷鋒網了解到入職京東之前,趙英明一直在深耕線下零售市場 .早在2007年還服務于王府井集團的時候,趙英明就對線上零售市場充滿了好奇,多年來他一直密切關注著線上~線下市場變化 .在他看來,無論是線下企業(yè)在線上的嘗試,還是線上企業(yè)在線下的布局,結果都不理想 .其根本原因在于,線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同 .
“線上是數(shù)據(jù)化的,通過整體去推個體；而線下是生態(tài)化的,通過個體來推整體 .”因此,無論線上企業(yè)還是線下企業(yè)都不要貿然介入對方的領域,而應該在數(shù)據(jù)和業(yè)務之間尋找合作點,發(fā)揮各自的優(yōu)勢 .趙英明稱之為“天網地合時代” .
對于品牌商而言,無論業(yè)績是在線上還是線下達成的,其價值都是相同的 .只有打通了各個渠道之間的數(shù)據(jù),品牌商才能夠更好地掌握消費者的偏好,改善產品設計和組合,降低供應鏈成本,提升社會效率 .
但要實現(xiàn)這個目標,首先得解決線上~線下的利益分配問題 .比如A實體店的會員,在電商平臺下單,由B實體店進行了商品配送,三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業(yè)接下來需要共同探討的命題 .