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HR要懂業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，很多人都這么說，實在是耳朵都起了老繭。

正所謂“了解業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)，把共贏當(dāng)目標，貫徹到行動上。

除了這些高大上的理論們(沒錯，真的看不懂)，咱們能用“人話”說一說，HR為什么要懂業(yè)務(wù)嗎?

今天小編會接受挑戰(zhàn)~用通俗易懂的語言和簡單粗暴的案例，給HR寶寶們講明白:到底啥叫“懂業(yè)務(wù)”?一名懂業(yè)務(wù)的HR是這樣的呢?通過下面這4組案例對比，你會明白~

輕松KO招聘

背景:某公司要找一個前端開發(fā)經(jīng)理。我們看看業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強的兩個HR，分別如何與技術(shù)總監(jiān)來對接崗位需求↓

業(yè)務(wù)意識弱的HR

[人才招聘

HR:您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個要離職?

總監(jiān):嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老

家工作方便照顧家庭，HR:哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求?

總監(jiān):二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。

HR:給多少錢啊?總監(jiān):1.5w左右吧。

HR: 急不急?

總監(jiān):盡快吧，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。 HR:好，那我盡快。

要點總結(jié):這或許是很多HR實際工作的寫照，而結(jié)果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很，與崗位匹配度很小。

用人部門提的標準有無不合適之處?他有沒有想過這些

標準有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點，就很難把握候選人與崗位的匹配度。

業(yè)務(wù)意識強的HR

【人才招聘

同樣招聘前端經(jīng)理，業(yè)務(wù)意識強的HR是如何溝通的?

1.現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

2.實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?

3.哪幾家公司的前端做得比較好?(詳細了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策)

4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?

5.做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?(具體溝通用人要求標準)

6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點，還是把需求更接地氣一點?(溝通薪資標準)

7.具體前端開發(fā)量目前有多大?

8.這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?

9.是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?

10.未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎么安排的?(溝通崗位工作情況)

要點總結(jié):如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對標，怎會問到這些問題?如果沒有很強的業(yè)務(wù)意識，怎會去了解這些內(nèi)容?把握崗位需求，調(diào)準焦度，射中率才會高呀!

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指引薪酬設(shè)計

背景:某公司人員超過300人，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

所以目前要做的是:對之前員工的薪酬進行調(diào)整，對標市場，建立一套完整有序的薪酬體系。

業(yè)務(wù)意識弱的HR

[薪酬體系

先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。

然后，確立公司的職級職等、帶寬級差、對標市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。

在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。

要點總結(jié):其實，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強的。

但是，沒有業(yè)務(wù)意識，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度

分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整薪酬而已!

業(yè)務(wù)意識強的HR

【薪酬體系

業(yè)務(wù)意識強的HR首先想到此次公司進行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。

1.發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。

2.在職等職級和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

3.對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。

4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標。你說你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

5.對于不同職能領(lǐng)域，進行不同的對標，仔細考慮該采取何種薪酬策略。

6.錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。

7.另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等。

要點總結(jié):借薪酬體系調(diào)整