組織績效與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理的關(guān)聯(lián)

嚴(yán)格來說，組織績效應(yīng)納入經(jīng)營管理范疇，而不是人力資源管理范疇。所以很多企業(yè)的組織績效歸類在經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，也有單位是財務(wù)部或戰(zhàn)略部在負(fù)責(zé)。在落實(shí)的過程中，組織績效需要向上承接戰(zhàn)略，向下落實(shí)個人的績效和工作計劃，橫向做好整個的預(yù)算審計和財務(wù)的協(xié)同，它是一個整體的體系。

我來舉兩個單位的典型的例子。

個例子是華為的BLM-BEM-OTB-PBC。這是華為整體的戰(zhàn)略績效運(yùn)營模式。

BLM（Business Leadership Model），主要解決戰(zhàn)略規(guī)劃層面的問題，例如制定三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度戰(zhàn)略計劃，年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。BEM是戰(zhàn)略解碼。在戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，明確關(guān)鍵的控制點(diǎn)，基于關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，配套預(yù)算。

OTB是能組織建設(shè)。組織需要承接所分解出來的關(guān)鍵任務(wù)?；谶@種多層次的目標(biāo)體系，把公司層面的戰(zhàn)略重心下沉到各個部門層面。PBC是個人績效合約。就是將部門層面的任務(wù)落實(shí)到每個管理者、每個員工身上。

這就是華為的戰(zhàn)略績效運(yùn)營體系。由此可見，華為的組織績效是融入到戰(zhàn)略管理體系里面的，當(dāng)他們再去做組織績效的時候，和預(yù)算是強(qiáng)耦合的。

第二個例子是華潤6s體系。

6S體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃體系、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系、管理報告體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考評體系。其中，考核系統(tǒng)針對于不同的周期、不同的組織類型，有不同的考核邏輯。華潤的6S體系也是基于戰(zhàn)略的閉環(huán)體系。

我們經(jīng)常跟客戶講，一個理想的，完善的組織績效體系，一定不要為了考核而考核，要從組織績效考核升維到組織績效管理，再升維到戰(zhàn)略組織績效運(yùn)營。在企業(yè)實(shí)踐時，除了要關(guān)注組織績效本身以外，還要格外關(guān)注組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體而言的話，落在日常人力資源實(shí)踐中，首先要明確我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。先有戰(zhàn)略目標(biāo)，然后才有組織績效。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的前提之下去開展組織績效，其實(shí)就是耍流氓。

其次，先有組織績效，后有個人績效。只有集團(tuán)層面的戰(zhàn)略下沉到這些組織層面，再由組織層面沉到個人層面，才能成為邏輯清晰的閉環(huán)。

因此，忽略組織績效而定的個人績效指標(biāo)，有可能就是錯的。依照邏輯鏈條，戰(zhàn)略的目標(biāo)、戰(zhàn)略的解碼、經(jīng)營的計劃、預(yù)算的管理、組織績效、日常的跟蹤經(jīng)營和戰(zhàn)略的復(fù)盤、以及下一周期的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，這樣就形成了按年度為周期的滾動性的戰(zhàn)略績效運(yùn)營體系。

總之，組織績效和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理的關(guān)系，它們是一個體系，不應(yīng)該把組織績效單獨(dú)拎出來去看。組織績效，是整個企業(yè)戰(zhàn)略管理體系整個閉環(huán)的一部分。通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼，形成企業(yè)的經(jīng)營計劃，再通過預(yù)算管理進(jìn)行資源配置和保障。組織績效實(shí)際上是執(zhí)行的手段，通過過程和結(jié)果的控制，來保障整個戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。