移動互聯(lián)網(wǎng)和跨境電商近幾年的迅猛發(fā)展，帶動了整個國際貿(mào)易鏈條的深度變革?？蛻舳ㄖ苹枨蠛腿嵝怨?yīng)鏈的出現(xiàn)，碎片化跨境貿(mào)易訂單的增加，促使傳統(tǒng)的國際物流方式正在發(fā)生著鏈條的重構(gòu)、模式的變革。

大量的傳統(tǒng)貨運巨頭正在積極涉足跨境電商物流。比如國際快遞巨頭DHL針對于跨境電商業(yè)務(wù)成立了專門的DHL

ecommerce部門。國內(nèi)的三通一達(dá)+順豐也從目前的國內(nèi)業(yè)務(wù)涉足到跨境物流領(lǐng)域。貨代巨頭羅賓遜以及船公司、航空公司等都在躍躍欲試。

巨頭企業(yè)涉足跨境物流領(lǐng)域，普遍高起高打。通過一些列的投資、并購行為，或者通過獵頭機(jī)構(gòu)高薪挖人的方式組建專門的團(tuán)隊來布局跨境市場。在整個市場的開拓和產(chǎn)品設(shè)計以及團(tuán)隊建設(shè)方面，大多數(shù)巨頭們也是一路掉坑走來。

原有架構(gòu)的束縛

跨境電商物流渠道產(chǎn)品的演變和創(chuàng)新是基于電商平臺政策以及境外稅務(wù)關(guān)務(wù)體系的變化。這種變化的周期一般少則幾個月，多則一兩年，需要跨境物流企業(yè)具備強(qiáng)大的市場信息獲取能力，以及迅速對于產(chǎn)品渠道進(jìn)行優(yōu)化升級的能力。

跨境物流企業(yè)要想適應(yīng)這種市場的快速變化，就需要公司內(nèi)部的管理和決策流程必須。市面上目前發(fā)展的不錯的一些跨境物流企業(yè)，基本上每個企業(yè)的老板都是一個的產(chǎn)品經(jīng)理，所有物流渠道的設(shè)計和變革都是企業(yè)主根據(jù)市場情況迅速做出直接部署。

在許多傳統(tǒng)的貨運巨頭企業(yè)里，公司內(nèi)部的決策流程是層級化的。市場調(diào)查部門、產(chǎn)品設(shè)計部門、和終決策者之間的溝通路徑是比較長的。很多市場信息的反饋以及終決策的部署經(jīng)常未能及時跟上市場需求的變化。

尤其是一些Global公司，其每個區(qū)域或者部門的負(fù)責(zé)人往往是沒有直接的產(chǎn)品渠道變革權(quán)利的，很多產(chǎn)品線路的調(diào)整以及一些創(chuàng)新的做法，必須通過跨部門的溝通協(xié)調(diào)以及逐級上報才可以實現(xiàn)。終的決策流程非常緩慢。

變革非一蹴而就

不少國內(nèi)已經(jīng)上市的快遞公司，大多數(shù)都是依靠國內(nèi)電商網(wǎng)購件發(fā)展壯大的。國內(nèi)的電商物流由于不涉及到通關(guān)和稅務(wù)以及語言文化障礙，可以說是一個相對而言比較標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其現(xiàn)階段更多比拼的是成本管控和效率提升。

跨境物流涉及到各種平臺的對接、進(jìn)出口通關(guān)、國際干線運輸、目的國關(guān)務(wù)稅務(wù)體系、境外倉儲和后一公里派送等。相對國內(nèi)電商物流而言，整個跨境物流的鏈條是很長的，而且每個環(huán)節(jié)的不可控因素比較多，標(biāo)準(zhǔn)化程度低于國內(nèi)電商物流。

許多傳統(tǒng)貨運公司開展跨境物流的做法，還是在原有公司團(tuán)隊中單獨劃分一個部門出來進(jìn)行試水。從市面上的一些跨境物流企業(yè)挖幾個核心的高管來把這件事情給落地。挖過來的人員在新的公司和部門中陣亡率，幾乎每年都在頻繁換人。

跨境物流的發(fā)展需要一個相對比較寬松和包容的創(chuàng)新試驗田，原有公司的員工長期以來所形成的固有思維定勢，以及原有公司管理模式的高度標(biāo)準(zhǔn)化流程化未必充分適應(yīng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，變革非一蹴而就。

產(chǎn)品觀的欠缺

開展跨境物流業(yè)務(wù)需要具備的首要能力是產(chǎn)品渠道的設(shè)計能力。說的直白一點，只有依托于公司現(xiàn)有的內(nèi)部資源和外部資源，打造出適合市場需求的產(chǎn)品渠道才是根本。一些基礎(chǔ)的倉配以及系統(tǒng)等軟硬件設(shè)施的搭建還是排在后面的。

在一些跨境物流企業(yè)就職的中高層管理人員，大多數(shù)其實是不會涉及到產(chǎn)品和渠道的設(shè)計環(huán)節(jié)。產(chǎn)品渠道的搭建基本上都是由企業(yè)主親自操刀。許多的跨境電商物流公司的企業(yè)主往往是個全才，技術(shù)、運營、營銷、管理、產(chǎn)品設(shè)計都樣樣在行。

許多的傳統(tǒng)貨運巨頭企業(yè)從一些的跨境物流企業(yè)高薪挖人。挖過去的人到了一個新的環(huán)境當(dāng)中，首先需要面對的就是資源整合和產(chǎn)品設(shè)計的能力，只有設(shè)計出了具有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，接下來再進(jìn)行市場費用的投入，才可事半功倍。

產(chǎn)品觀的欠缺，是大多數(shù)貨運巨頭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境物流過程中的一個軟肋。一個成熟的產(chǎn)品體系的構(gòu)建并非僅憑挖一兩個熟手牛人過去可以全部搞定，必須需要一個平臺作為土壤，同時需要一個整體團(tuán)隊作為配合。

合理看待既定優(yōu)勢

很多貨運巨頭企業(yè)，在傳統(tǒng)領(lǐng)域深耕多年，確實積累了一些資源優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢。莊家地位和市場壟斷優(yōu)勢的優(yōu)越感留存已久。

今天的跨境電商物流行業(yè)，資源固然重要。但是比資源更重要的是打造一個具備敏銳的市場嗅覺，充分了解客戶需求，具備產(chǎn)品再造能力，不斷刷新自我認(rèn)知的團(tuán)隊。

以色列、日本等資源極度匱乏的國家，之所以能夠創(chuàng)造出璀璨奪目的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡。其核心就在于資源的利用和技術(shù)創(chuàng)新。依靠輸出的技術(shù)、管理、文化，整合外部的資源，實現(xiàn)自身的強(qiáng)大。

跨境物流的核心是通過行業(yè)上下游資源的組合，基于市場需求的快速變化，不間斷更新和迭代產(chǎn)品體系，不斷提升客戶體驗，贏取市場認(rèn)可，樹立品牌溢價的過程。

這是一個行業(yè)急劇變革的時代，這是一個創(chuàng)新整合的時代，這是一個不過度依賴于既定優(yōu)勢的時代。

對于每個企業(yè)來說，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

凡是過往，皆為序章。

唯創(chuàng)新者進(jìn)，唯變革者強(qiáng)!